El nuevo ecosistema tecnológico, clave esencial para afianzar tu estrategia

El nuevo ecosistema tecnológico, clave esencial para afianzar tu estrategia

noviembre 23, 2017

Un correcto análisis del nuevo ecosistema tecnológico es una de las grandes claves para afianzar una buena estrategia empresarial. Frases como “empleamos su algoritmo para analizar patrones de conducta” o “hemos llegado a un acuerdo para crear una nube híbrida y segura”, son muy habituales ya en encuentros y reuniones empresariales. Y es que el entorno tecnológico tiene cada vez más influencia en la toma de decisiones.

En un artículo anterior, argumentábamos por qué las empresas deben trabajar cuanto antes con metodologías prospectivas que les permitan entender los factores que aceleran su mercado y cómo aprovecharse de ellos para lograr una ventaja de mercado real en el tiempo.

Uno de los puntos clave a la hora de plasmar una estrategia prospectiva en la práctica se centra en plantear potenciales escenarios según vayan modificándose determinadas condiciones de su entorno competitivo.

En este contexto de mercado, el análisis del escenario tecnológico (tanto de sus empresas líderes como de los desarrollos que están llevando a cabo) puede afianzar la posición estratégica futura.

Para delimitar esta posición en el campo tecnológico, la consultora CB Insights ha publicado recientemente un estudio sobre la evolución histórica de las patentes de las grandes empresas tecnológicas. En este artículo nos centraremos en las conocidas como GAFA (acrónimo de Google, Amazon, Facebook y Apple y agregaremos también Microsoft).

El informe detalla qué estrategia están tomando estas compañías en ocho áreas tecnológicas prioritarias: inteligencia artificial (incluida la automatización), analítica de conducta de usuario, ciberseguridad, hardware, cloud computing, mobile, vehículos autónomos, realidad virtual y aumentada.

Lo interesante en este análisis es comprobar que muchas de estas patentes serán servicios que las grandes empresas tecnológicas pondrán a disposición del mercado (empresas medianas, sobre todo) en poco tiempo.

Las empresas han desarrollado estas patentes de la siguiente forma:

• Google tiene patentes en las ocho áreas mencionadas
• Amazon tiene patentes en seis, es decir, en todas excepto en mobile y realidad virtual y aumentada
• Facebook está posicionado en análisis de conducta, ciberseguridad, mobile, vehículos autónomos y realidad virtual y aumentada.
• Apple se centra en ciberseguridad, hardware, mobile y realidad virtual y aumentada.
• Microsoft en seis, lo que significa que todas menos en análisis de conducta y mobile.

Para completar esta parte, podríamos extender el análisis a otros gigantes tecnológicos como IBM, o hacerlo sobre tecnologías como blockchain para comprobar qué posiciones están tomando estas empresas en el mercado y tener una foto aún más amplia del entorno tecnológico.

Si profundizamos en el análisis de algunas áreas tecnológicas, es posible determinar qué trayectoria está siguiendo cada empresa en su estrategia de negocio.

Destacaremos cuatro ámbitos tecnológicos de los ocho planteados, teniendo en cuenta relevancia en el mercado y su nivel de implementación: inteligencia artificial, vehículos autónomos, ciberseguridad y realidad virtual y aumentada.

• Inteligencia artificial: Google ha desarrollado casi 300 patentes desde 2009 y Microsoft 270. Las aplicaciones (robots inteligentes, coches autónomos, drones de entrega de productos y asistentes virtuales).
• Vehículos autónomos: Google encabeza el ranking seguido de Amazon (500 aplicaciones frente a las 150 del segundo).
• Ciberseguridad: Desde 2009 Microsoft ha registrado 900 patentes, Google 650, Apple 530 y Amazon 450. Se trata de un campo en evolución permanente.
• Realidad virtual y realidad aumentada: Microsoft con 600 patentes y Google con 400, ocupan las dos primeras posiciones. Apple y Amazon tienen cerca de 250 cada una y Facebook en cinco años ha realizado 100.

Toda esta información, permite obtener tres conclusiones sobre el entorno competitivo y tecnológico para cualquier empresa:

• Son en su mayoría tecnologías transversales y aplicables por tanto a múltiples sectores. Accesibilidad y escalabilidad serán dos atributos esenciales en el futuro. Comienza la era de las tecnologías exponenciales.
• Las empresas tecnológicas formar parte activa en la creación y desarrollo de los nuevos ecosistemas.

Si tomamos como ejemplo el sector de la automoción en la actualidad, pocas empresas fabricantes dominan toda la industria.

Con la entrada de las nuevas tecnologías, el ecosistema (a través del establecimiento de acuerdos estratégicos) abarca a empresas fabricantes, tecnológicas, aseguradoras, operadoras de telecomunicaciones y conectividad, fabricantes de semiconductores, etc.

• Permiten la creación de plataformas en las que un usuario puede acceder a un rango de servicios más amplios y complementarios, favoreciendo el desarrollo comercial de muchas empresas. Todo a través de las denominadas API.

Para muchas empresas medianas, el desarrollo comercial de este tipo de tecnologías, su fácil acceso y su escalabilidad en el mercado (con precios competitivos) pueden ser de vital ayuda para abordar su transformación tecnológica, sin necesidad de realizar cuantiosos desembolsos.

El futuro se dibujará con ecosistemas, plataformas y tecnologías.

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Tres obstáculos que dificultan la supervivencia de las empresas

Tres obstáculos que dificultan la supervivencia de las empresas

noviembre 10, 2017

¿Por qué buscar a estas alturas del siglo XXI a Arquímedes? Necesitamos en las empresas nuevos puntos de apoyo para moverla hacia entornos más controlados.

Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo.

 

Existen tres grandes obstáculos en el camino de las organizaciones que pueden dificultar su supervivencia, si no son capaces de encontrar puntos de apoyo:

 

1. Transformación digital

La primera piedra que nos encontramos en el camino es la transformación digital. Aún no es una prioridad en la agenda del principal directivo de la empresa: solo el 38% de los ejecutivos aseguran tener un plan en curso para convertir el negocio y transformarlo digitalmente. Unos por desconocimiento, otros por inacción, miedo, falta de equipo y un largo etc., no lo están marcando como una prioridad en las agendas de las empresas, ni siquiera para dar los primeros pasos.

 

2. Entorno

El segundo obstáculo es el entorno. El mundo se ha vuelto loco y parece que no somos capaces de verlo. El entorno es VUCA (acrónimo de Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity -Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad). El concepto se creó en la Academia de Guerra de EE.UU. durante los años 90. Tras la Guerra Fría, y en contra de lo que se preveía, con la desaparición de la Unión Soviética y la caída del Muro de Berlín, el mundo pasó a ser mucho más complejo: ya no se podía explicar la lucha entre dos bloques.

• Volatilidad: nos afecta, por ejemplo, a la hora de aprovisionarnos. Los precios mundiales de las materias primas se han vuelto completamente volátiles, con cambios constantes, rápidos y con impactos en todos los sectores de actividad.
• Incertidumbre: sabemos que necesitamos cambiar, pero no somos capaces de abordar el cambio por las altas dosis de incertidumbre del mercado, clientes, entrada de nuevos competidores, etc. El pasado ya no da muchas pistas sobre lo que nos puede deparar el futuro.
• Complejidad: al disponer de un gran volumen de datos, estamos generando la “parálisis por el analisis”. Los árboles no nos dejan ver el bosque. Disponer de mayor información no equivale a tomar mejores decisiones. Más bien todo lo contrario, si utilizamos datos sin filtrar, probablemente estemos tomando peores decisiones, que pueden complicar el ya complejo mundo de la gestión de las empresas.
• Ambigüedad: si no sabemos lo que no sabemos, ¿cómo vamos a poder actuar? Los efectos de la ambigüedad es un mal poco estudiado en las organizaciones y sus principales responsables. Se lanzan a abrir mercados o crear productos sin preguntar si es eso lo que demanda el cliente. Lo fían todo a su intuición.

 

3. Predictibilidad

La tercera piedra en el camino es la predictibilidad. Desde que Amazon comunicó que podría saber lo que vas a comprar antes de que lo compres (“envío anticipatorio”), todas las empresas quieren enarbolar la bandera predictiva.

Conocer al cliente para ir un paso por delante de sus deseos, esa es la meta de la banca, las telco, los fabricantes de coches y hasta del tendero de la esquina. Todos buscan conocer que deseará comprar su cliente, incluso antes de que este lo tenga pensado.

Un líder es aquel que conoce el camino, hace el camino y muestra el camino. John C Maxwell

 

Necesitamos muchos Arquímedes en nuestras organizaciones que nos ayuden a visualizar los cambios que se avecinan, pero no es menos necesario un jefe estratega capaz de marcar la dirección de la organización, con cabeza fría para no dejarse llevar por el ruido, conocedor del camino, capaz de atraer talento a lo largo del mismo, buen comunicador para mostrar la dirección que la organización debe seguir.

Al final todo se reduce a liderar, puede parecer obvio, pero no lo es. Como dijo en su día Stephen Hawking, “creo que el próximo siglo será el siglo de la complejidad”, necesitamos personas que hagan menos compleja la gestión de la empresa, crean en la diversidad, apuesten por el talento, tengan visión de futuro, sangre fría, grandes dosis de arrojo y no les ciegue la obtención de resultados en el corto plazo.

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¿Y si formas a tus empleados en competencias digitales?

¿Y si formas a tus empleados en competencias digitales?

noviembre 09, 2017

A los profesionales no nos está quedando otro remedio que dedicar horas de descanso y ahorros a crecer en digitalización. Así lo corrobora el estudio “The Digital Talent Gap – Are companies doing enough?“, elaborado por Cap Gemini y LinkedIn. Verlo negro sobre blanco en boca de compañías tan prestigiosas es una llamada de atención que ninguna empresa debería pasar por alto.

Constatar que “cerca del 50% de los empleados invierte por su cuenta, con su propio dinero y en su tiempo libre, en el desarrollo de sus capacidades digitales” y que “más de la mitad (63% en España) de los que ya tienen cierto talento digital están dispuestos a cambiar de empresa al sentir que sus competencias digitales se estancan o para tener mejores perspectivas de desarrollo de las mismas”. Da vértigo, ¿o no?

Muchas veces somos las personas quienes vamos por delante de las organizaciones. Y a los profesionales en activo de cualquier especialidad y sector, la transformación digital nos “aprieta el zapato”. Tu empresa no es otra cosa que las personas que en ella trabajan, así que si quieres contar con talento digital es buena idea tratar de identificar y aprender a retener al que ya tengas.

 

¿Qué es un empleado con talento digital?

La transformación digital no viene marcada por cambios tecnológicos, por muy aparentes que sean algunos de ellos. En realidad, estamos ante un profundo cambio de relaciones y de valores que están trastocando casi todo.

Para ser más digitales, los empleados tendrán que desarrollar nuevas habilidades técnicas para el uso y, en ocasiones también para el diseño de nuevas herramientas. Y hacerlo no tiene por qué ser un proceso complejo, porque esas habilidades dependerán del tipo de actividad y de empresa.

Hablar de “capacidades analíticas avanzadas” en ciertas compañías será hacerlo de contratar expertos en big data y en otras se tratará de incorporar ciertos conocimientos de analítica web. En algunas organizaciones necesitarán técnicos especialistas en ciberseguridad, mientras que a otras empresas más pequeñas les bastará contratar soluciones de protección de sus dispositivos o de respaldo de su información. Frente a la incorporación de “expertos en automatización de procesos”, para muchas pymes será suficiente con herramientas para gestionar su informática y sus facturas también desde el móvil.

Estas habilidades técnicas son fundamentales para modernizar procesos y desarrollar la relación con un cliente cada vez más digital, tareas que todas las empresas, grandes o pequeñas, necesitan abordar. La buena noticia es que para una pyme, muchas de estas habilidades son relativamente fáciles de adquirir mediante la suscripción a aplicaciones digitales ofimáticas y de gestión económica que no requieren inversión en equipamiento y que se aprenden a usar siguiendo un tutorial o haciendo un pequeño curso.

Sin embargo, las competencias que marcan la “actitud digital” son las habilidades “actitudinales” o soft skills, que entremezclan rasgos de personalidad, habilidades sociales y hábitos personales. Se trata en  definitiva de una nueva forma de enfocar la actividad diaria del empleado con nuevos valores propios de la era digital.

Así, hablamos de incorporar  las siguientes capacidades:

 

1. Autonomía y autogestión

Se trata de entender el trabajo como un ejercicio de responsabilidad, de gestión de tiempos y prioridades, de proactividad y pasión. De predisposición al aprendizaje autodidacta y continuo, entendiendo cada actividad como una oportunidad win-win de formación para el empleado y de aporte de valor para su organización.

 

2. Inteligencia emocional

En una economía cada vez más abierta y colaborativa, cultivar la empatía es un valor en alza, el trabajo en equipo o la capacidad de entablar relaciones con jefes, compañeros, proveedores e incluso competidores. Hay que saber cómo conjugar integridad, generosidad y transparencia, en el ejercicio del networking.

 

3. Colaboración y relación

La capacidad de anticipar tendencias tiene que ver con la de trabajar con otros,  compartir lo que haces y estar conectado incluso más allá de tu actividad y tu sector. Consiste en hablar de tus valores, pero también en escuchar todo lo que se dice de tu empresa en Internet.

 

4. Análisis del entorno

Sin ser expertos en análisis de datos, tenemos que contar con unos conocimientos mínimos que nos permitan sacar conclusiones de los datos que tiene la empresa, para poder analizar y medir los cambios que necesitamos introducir tanto en nuestra “trastienda” como en la experiencia de nuestros clientes.

 

5. Creatividad y gestión del cambio

La capacidad de escucha y de “extrapolación” es clave cuando la innovación es la fuente principal de ventaja competitiva. Hoy más que nunca hay que adaptarse a contextos cambiantes, donde el nivel de incertidumbre y de ambigüedad puede llegar a ser muy elevado.

 

6. Orientación al cliente

Las empresas han de centrarse en mirar, atender y escuchar a sus clientes. Deben desarrollar su presencia en Internet, pero también la empatía y los conocimientos necesarios en el ámbito de la experiencia del usuario, y sobre todo, tener vocación por enamorar al cliente superando sus expectativas.

Quien tiene una empresa sabe que estas “habilidades blandas” son las más difíciles de encontrar, y al mismo tiempo son las que más impactan en sus resultados. Además, mientras que las “habilidades técnicas” pueden ser aprendidas, las “habilidades blandas” son más difíciles de adquirir. La buena noticia es que muchas de estas “actitudes digitales” existen ya y en ocasiones se encuentran “agazapadas” en las empresas, pero tal vez no hayamos sabido encontrarlas.

 

Cómo identificar, retener y desarrollar el talento digital que ya existe

Es una lástima constatar que muchas empresas se están quedando atrás en el desarrollo de capacidades digitales, por lo tanto, merece la pena reflexionar sobre cuánto pesa su actual cultura formativa, centrada en herramientas tradicionales que no sólo suponen un gasto sino que además restan productividad. No es difícil encontrar cursos de calidad a precios más que razonables, pero cuesta encontrar el hueco para que la gente pueda asistir. Dos tercios de los empleados afirman que su empresa no les ayuda a mejorar sus habilidades digitales, que no les da tiempo para formarse y que, cuando lo hace, los programas en materia digital no son satisfactorios, amén de aburridos.

En cuanto al freno del “miedo al error”, aunque cueste asumirlo, el talento digital no puede prosperar sin libertad para experimentar y cometer errores. Está demostrado que las competencias digitales se inhiben sin una “cultura innovadora” que las promueva, aun sabiendo que hacerlo pueda friccionar a algunas personas. Comparto con Virginio Gallardo que “la innovación no nace si esperas el consenso y muere si intentas complacer a todos. Porque innovar es luchar contra paradigmas y el status quo”.

A pesar de ello, las pymes no deberían obviar el hecho de que aunque el talento digital que posean tal vez sea escaso, esos profesionales más inclinados al mundo digital, por conocimientos y sobre todo por capacidades, están conectados y comienzan a tener ofertas encima de la mesa.

Para seguir sumando talento, las empresas deben demostrar esa actitud digital desarrollando aspectos como:

 

Proactividad y creatividad

Dando oportunidad a sus empleados para proponer sin verlo como una pérdida de foco o un conflicto con los objetivos de negocio. Los  profesionales que se animan a proponer, deberán tener además apoyo para aterrizar con agilidad esas ideas en “escenarios piloto” que validen o no su impacto en el negocio. Seguir apostando por estructuras organizativas demasiado jerárquicas impedirá que personas y equipos asuman una mayor responsabilidad. Urge una gestión del empleado innovador, para canalizar su talento, superando la desconfianza que algunas empresas tienen hacia aquellos empleados que brillan con marca personal propia.

 

Nueva cultura de aprendizaje

Para permitir aprender de forma continua y eficaz, para continuar el crecimiento alimentando ese “deseo de aprender de todo y de todos”, al que algunos denominan “learnability” y que comienza a ser sinónimo de empleabilidad. Fomentar la formación como proceso continuo de reeducación y aprendizaje donde las “capacidades autodidactas” y de automotivación mandan. Porque ya es tan importante lo que sepamos hacer, como la voluntad y la capacidad dinámica que tengamos de aprender.

 

Colaboración

Como fuente de sinergias pero también de motivación, ilusión común y aprendizaje colaborativo, proponiendo proyectos transversales que ofrezcan oportunidades a cada empleado de trabajar con todos. La idea es contribuir trabajando en voz alta, de una forma abierta, generosa y conectada que haga tu trabajo visible a otros. Y construyendo una red de personas que sirva para hacerles más efectivos, al tiempo que les permita acceder a nuevas oportunidades.

 

Trabajo en remoto y conciliación

Hay que admitir que si algo está claro en la era digital es que han caído las barreras del espacio. Los trabajadores digitales exigen flexibilidad, capacidades para trabajar desde cualquier lugar y medidas que favorezcan la conciliación de la vida profesional y personal. Porque está demostrado que conciliar influye directamente en el compromiso y en los resultados.

Hacerlo no es imposible, es cuestión de tener claro cuál es el objetivo y de ir implementando pequeños pasos en esa dirección. No es necesario cambiarlo todo ni seguir el ejemplo de esa agencia de publicidad holandesa que para cumplir sin excesos el horario de trabajo, hace desaparecer las mesas a las 6 de la tarde, elevándolas con cables de acero.

Todos tenemos claro que cuando la gente siente que sus capacidades son realmente aprovechadas, es cuando crece. Que alguien que se siente comprendido y reconocido, se esfuerza por llegar a los objetivos aprovechando al máximo los recursos que la empresa pone a su disposición. Y además, no tiene reparos en compartir ese conocimiento ayudando a quienes pudieran estar algo más rezagados.

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La señalización digital mejora la comunicación interna

La señalización digital mejora la comunicación interna

noviembre 08, 2017

Uno de los puntos más importantes para que una empresa funcione con total garantía es la comunicación interna; que se dirige al cliente interno y que pretende aumentar la eficacia del equipo que conforma la organización. Actualmente, muchas son las empresas que apuestan por conseguir una comunicación que transmita el mismo discurso y los mismos mensajes a todos los empleados. Sin embargo, no siempre se obtienen los resultados deseados, dado el tipo de comunicación y los canales a través de los cuales se envían los mensajes.

Puesto que cada día somos más digitales, nos hemos acostumbrado a que los mensajes sean cada vez más impactantes y directos para que llamen nuestra atención. En comunicación interna siempre se han utilizado medios tradicionales para comunicar a los empleados, como el tablón de anuncios, el correo electrónico, manuales corporativos, la Intranet… Sin embargo, algunos de ellos, como el tablón de anuncios, hoy en día los encontramos escondidos en algún rincón de la oficina y no todos los empleados acceden a la información.

Pasar del tablón de anuncios a la señalización digital (digital signage) dentro de la organización es sencillo; de hecho, muchas empresas optan por la digitalización no solo de sus espacios de venta al público en establecimientos físicos, sino también en los espacios a los que solo acceden los empleados.

Ya estamos acostumbrados a ver pantallas en bares, restaurantes, clínicas sanitarias, etc., que muestran las promociones, productos, horarios…, y cada vez más nos encontramos esos mismos soportes en las propias empresas, para comunicar actividades, presentaciones, formaciones, noticias de la compañía, etc.

Cambiar la forma de comunicarse con los empleados es vital para que los mensajes lleguen y se informe de lo que ocurre en la empresa, se motive a los empleados y se establezca una línea de comunicación eficaz entre todos.

Según el estudio State of the Sector Internal Communication & Employee Engagement 2017, realizado por Gatehouse Consulting, agencia y consultoría de investigación de comunicación interna, el 41% de los empleados de las organizaciones que utilizan digital signage para sus comunicaciones internas opinan que en los últimos 12 meses el consumo de comunicación ha aumentado a través de este canal. Además, más de un 65% cree que es un canal bastante efectivo frente a otros canales de la organización como los canales sociales 55%, blog 53%, foros online 52%, podcast 45%…

 

¿Qué aporta el digital signage a la comunicación interna?

• Información inmediata, dinámica y actualizada en lugares a los que no llegan otros medios: área de café, lugares de paso, zonas de vending…
• Tiempos de atención y retención de los empleados superiores a otros canales de comunicación.
• Redirección de la comunicación a otros soportes.
• Gran capacidad de reacción y flexibilidad para modificar los contenidos y mantenerlos siempre actualizados.
• Posibilidad de mostrar el contenido en formatos audiovisuales diferentes: animación, infografías interactivas, vídeos…
• Potencia otros soportes de comunicación utilizados por la compañía: Intranet, foros, boletines, canales sociales, etc.

En Telefónica, somos expertos en espacios que comunican y transformamos los espacios de trabajo y la comunicación de las empresas con soluciones audiovisuales integrales que potencian y facilitan la actividad de los empleados y refuerzan la identidad corporativa.

El digital signage como canal de comunicación interno viene para quedarse, y su adopción e implementación son cada vez más significativas. ¿Aún no te comunicas con tus empleados, clientes y visitantes de una forma dinámica y sencilla?

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Los líderes no nacen, se hacen

Los líderes no nacen, se hacen

noviembre 08, 2017

Sin duda, los planes formativos tienen una razón de ser. Un motivo de peso que se fundamenta en los aprendizajes que procuran y que revierten en el aumento de capacidades empresariales, además de proporcionarles a los profesionales, a título particular, una buena ocasión para incrementar no solo su acervo cultural -que también-, sino su nivel competencial, que es lo estrictamente importante en el ámbito empresarial. Una cuestión en la que están de acuerdo la mayoría de empresarios y directivos y en la que no voy a detenerme, porque lo que me propongo no es hacer el elogio de la formación para directivos, sino plantear una reflexión que me parece de calado: ¿hasta qué punto tiene lógica que los directivos con “mando en plaza” tengan que ser formados en habilidades “blandas” al tiempo que ocupan un puesto para el que se les supone plena capacidad, por el que perciben una retribución acorde con las responsabilidades inherentes al cargo que ostentan y mientras siguen ejerciendo su potestad, decidiendo y gestionando asuntos?

Lo diré claramente. Me sorprenden las empresas que destinan recursos y esfuerzos para formar a directivos para que desarrollen sus “soft skills”, mediante cursos de formación que se cree que obrarán el milagro de dotarles de nuevas “herramientas” para que mejoren las relaciones humanas en la empresa. Cursos  de “repesca”, a los que acuden o en los que se les inscribe, con la expectativa de que adquieran las habilidades de comunicación que no tienen, para que afinen su capacidad para conformar y dirigir equipos de alto rendimiento, con el propósito de que afiancen cierto estilo de liderazgo que produzca mejores resultados, para desarrollar habilidades que les permitan resolver conflictos internos, para hacerse más creativos y dar cauce a la participación y a la innovación de los sujetos que dirigen, con la pretensión de que aprendan a optimizar la gestión de su tiempo y el de sus subordinados o para capacitarse en técnicas de fijación de objetivos, de motivación de los empleados y de negociación, por citar algunos de los programas que suelen incluirse bajo el paraguas PDD o planes de desarrollo directivo. Un lucrativo negocio al que últimamente se les ha sumado el cultivo de la inteligencia emocional (para que adquieran flexibilidad y asertividad a fin de relacionarse mejor), el mindfulness empresarial (con la pretensión de que incrementen su autoconocimiento, practiquen la atención plena ante sus estados emocionales y logren autorregularse hasta ser capaces de maximizar los efectos positivos y de minimizar las consecuencias negativas de sus reacciones) y el coaching ejecutivo (para lograr coordinar e impulsar con mayor eficacia equipos de trabajo, ayudando también a desarrollarse a los colaboradores).

Pero no nos engañemos. Todos sabemos que la formación empresarial tiene un efecto limitado sobre el cambio de comportamientos y todos podemos señalar casos de directivos, con nombres y apellidos, que ejemplificarían cómo, por el mero hecho de realizar un curso, ni se cambia de actitud ni se experimenta una mejoría en el estilo de dirección. Un objetivo para el cual los planes de formación tendrían que acompañarse de algo más y ser consistentes con otra suerte de recursos fuera del dominio de la impartición y mucho más cercanos a las vivencias diarias en la empresa. ¿Cómo se concibe, entonces, que haya empresas que cuenten con gestores que presentan deficiencias notorias en su estilo de dirección de personas?

Pero también sabemos -y hay investigaciones que lo prueban- que la relación entre el estilo de dirección y el clima organizacional es directa, correlacionan positivamente, y también demuestran que el enrarecimiento del ambiente de trabajo ocasiona insatisfacción e inadaptación laborales, descenso de la productividad, errores, reprocesos, bajas reiteradas, rotación de personal, absentismo psicológico, falta de involucración, decremento de la calidad y otras consecuencias que impactan sobre la competitividad hasta llegar a las quejas de clientes y, con el tiempo, con toda seguridad, hasta la pérdida de cuota de mercado. Cuestiones que hemos visto reflejadas en numerosos estudios y artículos y sobre las que no aporta nada nuevo seguir insistiendo.

La cuestión, por tanto, es esa que planteo y no otra. Hay un tipo de formación que se destina a directivos que no se justifica si se dispone para subsanar ciertas carencias de habilidades que son requisito fundamental para ostentar dichos cargos y que, por lo tanto, deberían aportar previamente tales perfiles profesionales antes de ocupar posiciones de mando. Ya he argumentado en otras ocasiones que el talento directivo no solo se puede fundamentar en la exclusiva competencia técnica, por lo que no se comprende que, teniendo las habilidades directivas una consideración estratégica, se puedan contratar directores o promover a puestos directivos a profesionales, tal vez de excelente desempeño en puestos técnicos o ejecutivos, pero carentes de las habilidades necesarias para dirigir personas, crear equipo, inspirar y hacer empresa.

Créanme. Ni será la primera vez ni será la última que me encuentro con jefes en ejercicio formándose para ejercer… mejor. Un hecho que acaece, indefectiblemente, porque algo no va bien. Ello no quiere decir que los mandos no deban formarse ni tengan derecho a conocer tendencias o a incorporar nuevas técnicas o a practicar nuevas metodologías, ni tan siquiera pretende dar a entender que no deban beneficiarse de planes de capacitación técnica, directiva o humana, pues el aprendizaje debe y tiene que ser una constante (learnability), no solo durante la carrera profesional, sino en el transcurso de la vida. La reflexión que planteo es tan simple como esta que reitero: ¿se puede justificar la designación de directivos insuficientemente cualificados para dirigir?

Si tenemos en cuenta la Encuesta Mundial de Gestión, que recogió en 2015 el Banco de España con motivo de la publicación de su informe anual, que hace referencia a la baja capacidad de los directivos españoles, comparados con los de los países de nuestro entorno, respecto de las capacidades que tienen que ver con la puesta en escena de estrategias operativas, la supervisión del rendimiento, la fijación de objetivos, la capacidad de liderazgo y la gestión del talento, entonces no nos queda más remedio que admitir que la pobre calificación que alcanzaron nuestros directivos en tal indicador pone en evidencia un problema de calidad gerencial que impacta en la productividad y en la competitividad de las empresas españolas al tenor de las prácticas de gestión que sean capaces de desplegar sus directivos. Una correlación que también explica una cuarta parte de las diferencias de productividad entre países, según las conclusiones de la investigación dirigida por Bloom, Sadun & Van Reenen en 2015. Y siendo así, habría que subrayar que todavía hay empresas que se permiten mantener en su capa directiva a mandos mediocres.

 

Líderes poco capacitados

Ahora bien, llama la atención que siendo conscientes de lo anterior, teniendo la constatación de que la calidad de la formación de los directivos españoles es baja (Foro Económico Mundial) y que las empresas consideran que las competencias de dirección se encuentran entre las más importantes para su desarrollo (Ministerio de Empleo y Seguridad Social) el sector privado invirtiera en 2013 en la formación de sus trabajadores 7.320 millones de euros (Fundación BBVA), pudiendo suponer, si proyectamos los últimos datos de la Fundación SEPI, referidos a 2014, que del monto de cursos una tercera parte de las acciones formativas realizadas por las pymes y las dos terceras partes de los cursos contratados por grandes empresas bien han podido consistir en otros contenidos que no tienen que ver ni con los conocimientos informáticos ni con las tecnologías, ni con la capacitación en idiomas, ni con las técnicas de ventas y ni con los fundamentos del marketing, ni con la ingeniería ni con la formación técnica en general. Luego cabe suponer que una parte se haya destinado a mejorar las habilidades de gestión.

Finalmente, y como no podía ser de otra manera, mi posición es a favor de la formación. No obstante, reconozco que la formación entendida como “bálsamo de fierabrás” es indicio cierto de una mala praxis empresarial que pone de relieve fallos de gestión que repercuten en el clima organizacional y, por ello mismo, en la dinámica empresarial. Lo cierto es que detrás de ello invariablemente nos encontramos con directivos incompetentes que, seguramente disponiendo de una buena preparación técnica, por el contrario, no saben desarrollar ni estimular el talento del equipo del que se rodean, que no aciertan a crear una cultura de alto rendimiento y cuya propuesta de valor -lo que ofrecen a quienes dirigen- resulta objetivamente pobre. Mandos que gestionan con evidentes déficits comunicacionales, con manifiesta falta de inspiración para reconocer y retener a los mejores, con dificultades patentes para motivar o dar motivos. Cargos carentes de liderazgo personal, faltos de visión. Todos ellos casos que no se solucionan por la vía de la “pócima formativa”.

La necesidad que suponen algunas empresas para incluir a determinados cargos en programas formativos de desarrollo de habilidades es el reconocimiento implícito de la falta de capacidad de tales sujetos para enfrentar la función directiva, lo que tiene origen en dos importantes fuentes de producción de mandos mediocres. En primer lugar, las designaciones desafortunadas de directivos, bien sea por errores de selección de mandos o por promociones inadecuadas a puestos de dirección, y también por dejar correr el escalafón. Fallos graves que acontecen por diversos y variados motivos, como no tener en cuenta actitudes y potencial a la hora de reclutar personal, y entre los que también se encuentran la precipitación, los favoritismos y el ahorro de costes. Un segundo factor es la ausencia de planes de formación para futuros líderes, la deficiente concepción de los planes de desarrollo de carreras y la falta de previsión para establecer planes de sucesión y de relevos.

Ni los programas formativos ocasionales pueden crear directivos competentes ni la formación obra milagros a través de los cursos puntuales. Por supuesto que líderes y mandos tienen que formarse y deben seguir aspirando a incrementar sus habilidades y conocimientos, pero el arte de dirigir requiere un mínimo de solvencia para que pueda practicarse con éxito y sin dañar estructuras ni personas que integran la organización. Subsanar ciertas pérdidas en ocasiones es poco menos que imposible. Por lo cual, haríamos bien en tener muy presente que, para aspirar a dirigir, hay que venir con la lección aprendida. No exigirlo así, radicalmente, equivale a menospreciar la función directiva, significa poner en riesgo la salud organizativa y la competitividad de la empresa y supone asumir la responsabilidad, por parte de propietarios y accionistas, de la pérdida de valor.

Soy de los que opinan que los líderes no nacen, se hacen, pero para dirigir y, en concreto, para conducir personas hay que llegar al puesto formado y bien pertrechado de habilidades. Las componendas ulteriores ni remedian la situación ni reparan el daño causado.

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Infografía: ¿Tienen tus empleados las herramientas que necesitan?

Infografía: ¿Tienen tus empleados las herramientas que necesitan?

noviembre 07, 2017

Son las 7:00h de la mañana. Estoy en el aeropuerto esperando para embarcar. Toca semana llena de reuniones, visitas a clientes y eventos varios… Haciendo repaso mental de la agenda que me espera hoy, voy visualizando las tareas y citas que entre el viaje y las reuniones tengo que ir intercalando porque la vorágine laboral sigue exactamente igual, me encuentre donde me encuentre… Veo que en cuanto llegue hay una formación importante, tendré que conectarme en el taxi camino de la reunión. Y no puedo evitar pensar, otra vez el jaleo de siempre, de si ponemos o no el “mute”, de los ruidos de fondo, de las conversaciones ajenas que se cuelan, del audio que se entrecorta o se pierde y los “¿me oís?”…

No creo que sea la única en esta situación, cada vez se nos exige ser más flexibles, más colaborativos, más creativos y, por supuesto, sin descuidar nuestra productividad. Según el estudio de Gartner “Transformación Digital del Empleado en España en 2.016”, sólo un 19% de los empleados afirman ser realmente productivos viajando o en desplazamientos. Las nuevas tecnologías de las que tanto hablamos, en teoría deberían ayudarnos a dar si no el 100% cuando estoy fuera de la oficina, al menos un tanto por ciento elevado, pero la realidad no siempre es así. Más de una vez acabamos utilizando herramientas y soluciones no corporativas con los riesgos que entrañan, o un sinfín de aplicaciones sin ningún tipo de calidad e integración que me acaban complicando más que ayudando en la gestión multitarea y multidispositivo del día a día.

Como dice el dicho “Para pedir primero hay que dar”… Necesitamos que nuestras empresas nos den las herramientas adecuadas para poder ser productivos y no volvernos locos abriendo aplicaciones de chat para hacer una consulta mientras inicio una videoconferencia con otra aplicación para reunirme con mi cliente e intento enterarme de una formación a la que estoy conectada por otra herramienta. Ésta es la principal ventaja de las comunicaciones unificadas, unir en una única herramienta todas las soluciones de productividad y colaboración que puedas necesitar, en un entorno corporativo con la calidad y seguridad que ello exige.

Si además tanto las comunicaciones unificadas como la propia centralita que la soporta son soluciones en la nube, las ventajas para la empresa no sólo pasan por incrementar la productividad de los empleados y facilitarles su trabajo, sino que añaden todos los beneficios económicos, de simplicidad, y agilidad que toda solución en la nube conlleva por defecto.

En la siguiente infografía hemos resumido los principales beneficios de optar por una solución de voz en la nube y de las comunicaciones unificadas.

 

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Los secretos de una superventas mundial del lujo

Los secretos de una superventas mundial del lujo

noviembre 07, 2017

Sobre el sector del lujo se dice que es un mercado resistente a los vaivenes económicos, que el dinero siempre está ahí y tan solo hay que saber cómo llamar a su puerta. La pasada crisis permitió atisbar la existencia de ese paraíso de estabilidad; mientras todos los indicadores de consumo se desplomaban, el del mercado prémium se mantenía e incluso crecía: ¿es un segmento con reglas propias?, ¿qué hay que hacer, tener y ofrecer para conquistarlo?  

“Trabajo, disciplina y método”, sintetiza Antonia Crespí cuándo se le pregunta cómo se llega a ser la asesora con más éxito de la exclusiva inmobiliaria alemana Engel & Völkers, logro además conseguido durante los años más complicados que el sector recuerda. Esta española, hoy responsable mundial del área más prémium de la compañía como directora de Private Office Worldwide, no ha parado desde que en 2005 se iniciara en esta actividad en Son Vida y Puerto Portals, dos de las áreas residenciales más emblemáticas de Mallorca. De ahí a Zurich, para finalmente recalar en uno de los destinos más exquisitos del turismo europeo, la estación invernal de Gstaad (Berna).  

Desde allí cierra compraventas de inmuebles que pueden llegar a los 30 millones de francos suizos (más de 25,7 millones de euros), cuyos homólogos en España, según la propia Crespí, podrían alcanzar los 4 o 5 millones de euros, y en Baleares o la Costa del Sol rondar los 10 millones. En el caso de los yates y aviones -que desde las 700 oficinas de la red Engel & Völkers también se ofrecen- resulta más complicado fijar unos valores medios por su gran diversidad. Pero al margen de los números, seguimos ahondando en la experiencia de esta profesional.   

 

Olvida los clichés del lujo 

“Mi objetivo como directora de este departamento es canalizar y ser un puente entre nuestras oficinas y el cliente/propietario más exclusivo que acude a nosotros, porque entendemos su estilo de vida y necesidades”. Comentario que esboza una de las reglas no escritas de este segmento Premium, lo importante es entender el estilo de vida y la sofisticación del cliente, el nexo común a todas las operaciones por encima incluso de su asombroso importe: “Nuestra labor es dar un servicio exclusivo, a la medida de este tipo de cliente. Es lo que más se valora. Tanto en la búsqueda de su primera residencia, para la casa de vacaciones, el barco o el avión o en una solución empresarial, ofrecemos un servicio 360 grados”.  

Quizá por ello a Crespí le incomoda que repitamos clichés instalados en el resto de los mortales como referirnos a su actividad como ‘mercado del lujo’. “Es una palabra que no me gusta, siempre se usa mal. Mis clientes son gente sofisticada, son personas con una familia arraigada, con mucha educación, selectivas, que buscan un trato diferenciado”.  

–“¿Podría describirnos con un poco más de detalle el perfil de ese cliente?”, insistimos.  “Un cliente tipo sería una persona con residencia en Mónaco, con casa en Londres o Nueva York, que veranea en Sant Moritz o Gstaad y tiene casa de vacaciones también en Cerdeña o Mallorca”. Sin duda, ya nos ponemos en situación.  

Y la siguiente pregunta parece obligada: “¿Es una venta por proximidad, hay que formar parte de su entorno social para acceder a estos clientes?”. De nuevo, el tópico cae descabezado: Crespí asegura que no es necesario, “de hecho mis clientes se sienten más relajados cuando un agente no conoce demasiado a sus amistades… El tema social está sobrevalorado en este sector”. 

 

El factor farming

Aptitud, exclusividad y pasión, son las tres habilidades que Crespí reconoce al comercial más exitoso. Pero el mercado prémium es exigente y debe completarse con un exhaustivo conocimiento del terreno que se pisa, “lo llamamos farming”. “Además es necesario un gran espíritu luchador, educación, discreción, respeto y tener una cierta empatía y conexión con el cliente y su entorno”.  

Todos ellos son valores que deben quedar reflejados en las acciones de marketing programadas: “Damos un trato exclusivo a cada uno de nuestros clientes, lo que significa que nuestras propuestas de marketing son totalmente personalizadas”. 

 

Trato directo con el cliente  

Otro tópico que Crespí desmonta es de la distancia en el trato directo con este tipo de cliente, supuestamente siempre protegido por una corte de asesores: “Aunque tengan asesores y abogados para el due diligence y demás papeleo, normalmente tratamos directamente con el cliente. Es muy importante la relación de confianza y cercanía, entenderle y detectar sus necesidades, aspiraciones… eso te da las armas para negociar”.  

Y es que en este tipo de operaciones el precio también preocupa: “Por supuesto que sí, no me suelo encontrar con clientes que no dan valor al dinero, aunque también hay caprichos donde no hay margen de negociación”. A esta categoría debe responder el cierre de ventas como la de un inmueble de 16 metros cuadrados por el que se pagaron 200.000 euros. La privacidad, las vistas, el silencio son factores que cobran diferente dimensión en este tipo de ventas, donde el concepto del lujo no deja de escalar y reinventarse: “Siempre hay un lujo superior”.  

 

Reputación, el principal activo 

“Para el cliente la disciplina y constancia son muestras  de la seriedad que se busca en un sector donde el intermediario no tiene muy buena imagen en general”. Crespí insiste en la importancia de que vendedor y marca cuiden de sus reputaciones como principal valor: “Tratamos con las emociones, los recuerdos más íntimos de las familias, la seguridad y el legado, y eso requiere una persona que actúa con empatía y respeto”.  

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Intuición o analítica: ¿cómo tomar las mejores decisiones?

Intuición o analítica: ¿cómo tomar las mejores decisiones?

noviembre 06, 2017

La metamorfosis digital de los comercios tradicionales, pequeñas y medianas empresas y multinacionales ya hace tiempo que ha dejado de ser una opción. Y el hecho es que, una vez subidos al carro de la transformación digital, el proceso deviene en una realidad imparable. El nuevo modelo de negocio requiere convivir y adaptarse al cambio permanente.

El enfoque empresarial se ha modificado, incluso los objetivos de las organizaciones se reorientan gracias a las constantes aportaciones tecnológicas que se van sucediendo, y la mutación de los patrones de comportamiento de los usuarios hace que nos veamos obligados a modificar los planes estratégicos digitales.

Sin ir más lejos, los millennials prefieren “vivir” a “tener”, optan por disfrutar experiencias e invertir su tiempo y dinero en cubrir unas necesidades que el mercado debe descubrir, y si pretende atenderlas, no darlas por sentado. No siguen los patrones de conducta de sus padres y abuelos, más bien al contrario, padres y abuelos se van apuntando a este fenómeno, quizás empujados por las circunstancias sociales, económicas y políticas que se viven en este mundo totalmente digitalizado.

Los negocios que aspiran a alcanzar el éxito ponen el punto de mira en el cliente y encaminan sus esfuerzos empresariales a conseguir que el customer experience supere ampliamente las expectativas iniciales del consumidor, tal y como hablábamos hace unos meses en un post sobre la experiencia única de usuario. Así pues, es fundamental formarse en cada especialidad para aprovechar todas las herramientas, los medios y los recursos disponibles que, a su vez, catalizan esta transformación.

A nadie se le escapa la importancia de conocer muy bien al cliente y su comportamiento, ante el beneficio del producto o servicio y el precio del mismo. Hay que recoger toda la información que se requiera, de allí donde se encuentre, mediante procesos de captura adecuados y por medio de la tecnología que responda a las necesidades que tiene la empresa, atendiendo siempre al momento en el que esta se encuentra.

Según IBM, en la actualidad ya se generan 2,5 trillones de bytes de datos al día y esto sucede gracias al uso de las nuevas tecnologías. Parte de estos datos constituye la información sobre perfiles de consumidores que puede ser clasificada de forma más o menos estructurada, según su valor comercial.

A veces estos datos se encuentran desordenados y, en el mejor de los casos, se concentran en un “lago de datos” o “depósito de almacenamiento” que contiene una gran cantidad de información en bruto, en su formato nativo, hasta que se necesitan y son consultados. La empresa no podrá sacarles provecho si no son correctamente gestionados y adaptados. Un buen tratamiento de datos facilita la toma de decisiones estratégicas, y a su vez contribuye a aumentar los beneficios de una empresa.

El propósito de empresarios, comerciantes y emprendedores es conseguir transformar los datos en conocimiento “accionable”.  A favor del tratamiento de datos, contamos con el abaratamiento de su almacenamiento y con la posibilidad de procesarlos en cualquiera de las formas en las que se presenten: imágenes y vídeo, información de carácter personal, contenido de interés, interacciones en redes sociales, etc. Por lo tanto, la coyuntura actual propicia la extracción de valor de la información que se recoge para integrarla en el sistema digital, permitiendo proponer recomendaciones a los clientes, predecir sus comportamientos e influir en ellos para motivarlos a una acción. Ciertamente, los datos son el nuevo petróleo del siglo XXI, en palabras de Andreas Weigend, experto en big data.

Y cuando toca decidir en este mar de datos, ¿cómo lo hacemos? Según Andrés Raya, director académico del área de Customs de ESADE Executive Education y director del programa “Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos”, “tomar una decisión no es solo un ejercicio de racionalidad, el directivo debe estar orientado a la acción y ser racional, sin oprimir la emotividad que permite a la intuición manifestarse”.

Los niveles de presión y la variabilidad de los escenarios que se presentan en el momento de tomar una decisión empresarial se pueden subsanar mediante el diseño de una adecuada estrategia digital y de un buen tratamiento de los datos capturados. La estrategia se aplicará para ofrecer a los clientes lo que están buscando y en la mayor brevedad (por aquello de “quien da primero, da dos veces”), atendiendo al perfil de los consumidores, sus preferencias, lo que compran, sus hábitos de consumo, cuánto gastan y a todos los datos que se puedan obtener por los diversos canales que tienen a su disposición.

Además, es fundamental tener presente que con el uso de las herramientas de análisis de datos obtendremos, entre otros beneficios, una mayor cantidad de criterios que sirven de base para la toma de decisiones y la evaluación de riesgos.

Gerd Gigerenzer, neuropsicólogo alemán experto en el estudio de la intuición,  ha constatado el enorme poder del instinto ante situaciones en las que se deben tomar decisiones. Suelen ser más acertadas las decisiones intuitivas que aquellas muy razonadas y meditadas. En otro sentido, Thomas Davenport, profesor de TI y Management e investigador en el Centro para Negocios Digitales del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), considera que la intuición es un concepto muy romántico pero no es fiable, él se muestra partidario de las herramientas de big data, porque -a su entender- proporcionan mejores conclusiones que la intuición. El abogado, economista y divulgador científico Eduard Punset aconseja combinar la intuición con la razón.

Aterrizando estas sugerencias, se podría concluir que el manejo preciso de datos y la analítica serían un perfecto complemento a la intuición u “olfato empresarial” en la toma de decisiones, sin obviar la ineludible comprobación de las consecuencias que se deriven de las mismas y la aplicación de factores correctores si fuera necesario.

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15 reglas de oro del ‘networking’

15 reglas de oro del ‘networking’

noviembre 03, 2017

Cuatro jóvenes desaliñados conversan con tres adultos trajeados y “encorbatados” en el hall de un céntrico hotel de Madrid a las dos en punto de la tarde. A su alrededor hay una multitud de personas que dialogan, con más pausa que prisa, en las que parecen ser conversaciones interesantes, de “nivel”. Algunos ríen a carcajadas, otros permanecen con el rostro serio. Los hay que se besan, los hay que se abrazan, pero también los hay que simplemente se dan la mano. Haberlos haylos.

Los camareros pasean sus bandejas repletas de cervezas, vinos, refrescos, quesos, jamón, croquetas… mientras los asistentes al coloquio intercambian tarjetas como mercadean los niños con cromos en el patio del colegio. Están haciendo networking. Sí, networking. O lo que es lo mismo, tejiendo una buena red de contactos para crear oportunidades de negocio futuras.

“La vida no te irá mejor si tienes un cociente intelectual de 150 ni si has hecho tres másteres. Te irá mejor si sabes relacionarte bien con los demás”. Ésa, junto al “dar sin esperar; recibir y recordar”, son las principales máximas de Cipri Quintas, un conector nato que ha perfeccionado un método para hacer networking que supera el mero interés mercantil o personal. Él lo llama networking con corazón. Y lo detalla en “El libro del networking” (Alienta), en el que desengranan las 15 claves para relacionarse socialmente con éxito:

 

1. Dar sin esperar nada a cambio.
2. Abrazar y mirar a los ojos.
3. Dedicar más tiempo a escuchar que a hablar.
4. Apartar el ego.
5. Conectar y posicionar a tus contactos.
6. Hacer que los demás se sientan bien.
7. Ayudar a que pasen cosas.
8. Sacar el máximo partido a la tecnología.
9. Enriquecer y compartir tu agenda.
10. Huir de la gente tóxica.
11. Rodearte de buenas personas.
12. Vencer la timidez.
13. Aprender a reírte de ti mismo.
14. Ser sincero y claro con los demás.
15. Dar las gracias.

Pese a que el tamaño no sea lo más importante, Quintas tiene una agenda de más de 5.000 contactos. Él piensa que lo fundamental es cultivar las relaciones para lograr redes en las que la confianza sea el principal valor. “Para llegar a clientes u otros socios comerciales es importante que el otro vea tu afán de sumar, de aportarle, desde lo más profundo”. El autor de “El libro del networking” destaca que en ningún momento se debe hacer con el fin de recoger. “Todos queremos estar al lado de personas que nos pueden aportar, sin esperar nada a cambio. Aunque parezca mentira o naíf, es la mejor forma de ganarte el corazón de las personas. La mejor inversión, sin lugar a dudas”, apostilla.

De hecho, dar sin esperar nada a cambio es, precisamente, la primera clave del networking que aparece en su libro, en el que también se remarca la importancia de dedicar más tiempo a escuchar que a hablar, dado que, tal y como apunta, “todo lo que te cuenten, la información que captes, son datos decisivos para poder relacionarte mejor, para llegar a la persona que desees. Tú ya te conoces lo suficiente, no hace falta que seas un anuncio andante de ti mismo. Sólo mostrarás exceso de ego e inseguridad”.

Es más, a la necesidad de apartar el ego dedica otro de los capítulos. Y es que Quintas lo asemeja a un globo que se eleva, que pensamos que crece, pero que lo que realmente hace es alejarse de la realidad y de los demás. Y con la información que se recopile en esa escucha activa constante sugiere ver cómo se pueden conectar a las personas, posicionarlas en otros círculos ajenos, ya que “nunca se olvida a quien te abrió la puerta”.

Más allá de intentar hacer que los demás se sientan bien, de ayudar a que pasen cosas, de huir de la gente tóxica… Quintas revela que hoy en día resulta crucial sacar el máximo partido de las tecnologías.

Otras claves pasarían por mantener la agenda actualizada con cumpleaños, aniversarios y demás fechas decisivas, enlazar los contactos con las redes sociales, prestar atención a las fotos de perfil –de las que se puede extraer mucha información de su estado de ánimo y de sus prioridades.-

El autor también invita a recuperar palabras mágicas, que parecen olvidadas, y a pronunciarlas desde lo más hondo del corazón. Palabras como “gracias” que humanizan y ayudan a estrechar relaciones sinceras y fructíferas.

Si las personas que tienen más y mejores vínculos sociales son más felices, gozan de mejor salud y viven más años, Quintas parte de la base de que no hay ninguna línea de separación entre las relaciones personales y las profesionales. “Las personas son siempre personas”, dice, independientemente del ámbito en el que se relacionen. Así, si únicamente se ven en un entorno concreto puede perderse a la persona entera, quien lo notará y dejará de generar relaciones. Es decir, “crear mejores vínculos sociales te hace más feliz y, ¿qué mejor éxito que ése?”

El networking es de vital importancia a la hora de triunfar desde un punto de vista profesional. Quintas afirma que quien no ejercite la inteligencia relacional estará absolutamente perdido. Y señala que al cien por cien de las personas con las que ha podido compartir las herramientas que detalla en su libro, y las han puesto en práctica, les ha ido bien. “No hay océanos sin agua”, aclara.

Para ganar pasta, más que en el dinero en sí, hay que pensar en cómo se puede sumar, aportar y crecer profesionalmente. Al menos, en opinión del autor, quien resalta que “el dinero siempre va detrás de eso. Es mejor tener al dinero persiguiéndote que ir tú detrás de él”

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¿Colaboras en nuestra encuesta?

¿Colaboras en nuestra encuesta?

noviembre 02, 2017

Cuando hablas, solo repites lo que ya sabes; pero cuando escuchas, quizás aprendas algo nuevo.

                                                                                                                                    Dalai Lama

 

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Lecciones de liderazgo animal

Lecciones de liderazgo animal

noviembre 02, 2017

Entre los dibujos animados, los documentales a la hora de la siesta y las metáforas del lenguaje, encontramos que los animales están presentes en los libros de gestión y administración de empresas. Se emplean sus modelos de organización, sus “economías” y su capacidad de relacionarse con iguales. Nos gustan, porque contemplamos a través del ojo humano su comportamiento y pensamos que es parecido al nuestro.

Algo de esto hay en la literatura científica, que nos señala el camino de la inteligencia animal con mayores o menores matices, como se lee en este bello reportaje de Guillermo Altares. Por eso, me he animado a revisar qué estilos de liderazgo conocemos entre los animales, bien sea por la defensa de sus crías, por el mantenimiento de la unidad, la distribución de las tareas para la supervivencia o las migraciones. En cada caso, observamos que la ejecución efectiva de los proyectos depende del contexto particular y –oh, sorpresa – de ciertas dotes de creatividad ante la incertidumbre. Veamos algunos ejemplos y las lecciones que se pueden extraer de sus comportamientos.

El lobo es el líder con confianza en sí mismo. Nos habían contado una historia y resulta que la ciencia ha descubierto lo contrario. El lobo que dirige la manada no actúa como un ser solitario ni como un macho alfa sin conexión con sus congéneres. Antes al contrario, Carl Safina nos descubre que el líder de la manada no es agresivo, cede su ración de comida cuando se sacia, comparte la crianza y cuida de su extensa familia. Ejerce el liderazgo desde la última posición de la fila cuando se desplazan, porque desde allí observa mejor qué avances completa la manada y quiénes tienen dificultades en el camino. Es un ejemplo de autoestima y confianza en su criterio.

La hormiga representa el orden y la distribución de funciones en los equipos complejos. En el reino animal, la hormiga demuestra cómo la capacidad de trabajo en equipo, la colaboración, la asignación de funciones y otras habilidades son esenciales para la supervivencia. El tamaño no es una debilidad, cuando se aprende a trabajar en red y a generar impacto. Una hormiga aislada está perdida, pero dentro del sistema puede vivir de dos a catorce años; la reina vive hasta 30 años. Me quedo con la lección de cómo la complejidad de una colonia – donde habitan miles de seres- favorece la creatividad y la comunicación para la autorganización.

Los lemmings no se suicidan. Mi generación jugaba a un videojuego en el que había que salvar a un grupo de lemmings de su carrera hacia el suicidio colectivo. Estaba basado en una creencia difundida por Walt Disney, que la ciencia ha demostrado ser falsa. No, los simpáticos lemmings no corren en masa a arrojarse por un barranco cuando tienen superpoblación y escasez de alimentos. Sin embargo, su ejemplo abona la idea del mal liderazgo, los riesgos de quienes creen estar por encima del proyecto y que generan un ambiente tóxico en la empresa. Estos no-líderes son capaces de sacrificar el proyecto antes que rectificar o bien profesionalizar algunas áreas de gestión.

Los gansos vuelan en equipo y ceden la posición de liderazgo para la mejora continua. El famoso vuelo en V de la bandada permite que se turne aquel que va al frente, que la aerodinámica no agote a un líder único y que se maximice la conservación de la energía. En procesos de gran transformación, como son las migraciones, el trayecto, la velocidad, la posición de cada ejemplar o la cesión pacífica del primer puesto es parte del éxito del proyecto. La lección que veo es clara: la capacidad de marcar un objetivo para todos los miembros de la bandada y repartir tareas de forma sistemática es esencial para el éxito del proyecto.

Hay muchos más ejemplos. Centenares de animales organizan su convivencia para sobrevivir y emplean técnicas que asimilamos con el liderazgo. Podemos señalar tres claves que son fundamentales. La primera es el reconocimiento de la individualidad de cada ejemplar: son únicos, sí, pero sobreviven en compañía. A nosotros nos sucede igual. Solos podemos hacer muchas cosas, pero asentados sobre el capital social y las redes formales e informales llegaremos aún más lejos. Esa empatía humana y animal converge. La segunda clave es el sentido de la orientación, una suerte de GPS animal que construyen en su relación con el entorno. A los humanos nos sucede igual. Tenemos éxito en la medida en que sabemos dónde queremos llegar. El tercer y último acto es la prédica con el ejemplo, como bien indica Antonio Núñez en su último libro. No conozco ningún caso de liderazgo que sea sostenible sobre la palabra y no sobre los hechos. Para liderar hay que actuar, liderar el vuelo, vigilar a la manada, contribuir en el hormiguero o evitar el comportamiento tóxico. Con estos mimbres, esperemos que nuestros jefes sean ahora más animales, esto es, auténticos líderes en equipo.

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Reforma RETA: más cambios para los autónomos

Reforma RETA: más cambios para los autónomos

octubre 31, 2017

Tras la aprobación el pasado 24 de octubre de la Ley de Reformas Urgentes del Trabajo Autónomo, más conocida como la Ley de Autónomos, ahora queda pendiente la reforma de su régimen especial, el RETA (Régimen Especial de Trabajadores Autónomos). Quizá el reto más importante de toda esta reforma consista no solo en afrontar los cambios necesarios en su sistema de cotizaciones, sino también en otros aspectos como la definición de la habitualidad y la parcialidad, la mejora de la situación de los TRADE (Trabajadores Autónomos Dependientes Económicamente), la protección social, la revisión de los módulos y la fiscalidad o la lucha contra la morosidad.

 

Una Subcomisión, seis meses y varias propuestas

El pasado 5 de abril, el Congreso de los Diputados constituyó la subcomisión para el estudio de la reforma del RETA. Ésta dispone de seis meses para presentar al Gobierno una propuesta de reforma con medidas concretas. Las principales propuestas que se están analizando son:

 

1. Cambio en el sistema de cotizaciones

Es una de las principales reivindicaciones del colectivo. En la actualidad, aunque un trabajador autónomo tenga un nivel de ingresos muy bajo, deberá pagar su cuota a la Seguridad Social, que en 2017 y si no se tiene ningún tipo de bonificación está en los 275 euros en su cuota mínima. La Subcomisión aborda la forma de cambiar este sistema, de manera que se adapten los ingresos a las cotizaciones. Desde diferentes asociaciones del sector, lo que se pide es trabajar con el concepto de “tramos”. O, dicho de otra manera, establecer una cotización progresiva de acuerdo con los ingresos reales, definiendo unas bases diferenciadas según tramos de ingresos.

También se tiene en cuenta facilitar la cotización a los autónomos que no lleguen a la base mínima o incluso al Salario Mínimo Interprofesional (SMI), estableciendo una tarifa plana de 50 euros durante los dos primeros años, en el primer caso, o, directamente, no aplicar cotización a la Seguridad social para los que no superen el umbral del SMI.

 

2. Revisión del concepto de habitualidad

O expresado de otra manera, ¿cuándo es obligatorio darse de alta como autónomo? De acuerdo con la Seguridad Social, se considera autónomo “aquel que realiza de forma habitual, personal y directa una actividad económica a título lucrativo”. Y es aquí donde reside la confusión por la ambigüedad del término. En concreto, el término “habitual”, ¿qué significa?, ¿cómo se interpreta? El Tribunal Supremo estableció, en una sentencia de 2007, que, si los ingresos son inferiores al SMI, entonces no hace falta darse de alta como autónomo. Es decir, que si un autónomo gana menos de 9.906,40 euros al año – tope fijado en 2017-  podría verse liberado de registrar su situación a la Seguridad Social.  Pero, ¡cuidado!. No siempre es así.

Primero, porque se trata de jurisprudencia, no de normativa. Segundo, porque existe un vacío legal que deja en el terreno de la interpretación de las diferentes administraciones o funcionarios si darse de alta o no como autónomo.

Algunas de las propuestas que trabaja la subcomisión son: establecer claramente a qué colectivos se le puede aplicar el aspecto de habitualidad, exención de cotización para los autónomos que no superen el SMI, o que puedan demostrar que no han tenido actividad de forma continuada, durante dos meses en un año.

 

3. Jubilación parcial

Según la Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos, UPTA, “la media de una pensión de un autónomo no supera los 645 euros, la de un autónomo del Mar 957 y la de un trabajador por cuenta ajena es de 1.019 euros”.  Esta desventaja de los profesionales autónomos es la que la Subcomisión debe solventar.

En la recién aprobada Ley de Reformas Urgentes del Trabajo Autónomo ya se apunta que la reforma del RETA debe trabajar en la posibilidad de que los autónomos se puedan jubilar de manera parcial. Pero, ¿de qué manera?, ¿cómo realizar el cálculo de la pensión final?

Algunas de las propuestas en las que se está trabajando son: compatibilizar pensión de jubilación y trabajo y tener en cuenta en el cálculo de la pensión final el total de todo lo cotizado en la vida laboral.

 

4. Mejora de la situación de los TRADE

De acuerdo con el Estatuto del Trabajo Autónomo, Ley 20/2007, de 11 de julio, un trabajador autónomo económicamente dependiente (TRADE) es aquel que factura más del 75% de sus ventas a un solo cliente. Se trata de una figura un tanto controvertida, por la similitud que guarda con los falsos autónomos, es decir, aquellos que son contratados por el sistema RETA por las empresas para evitar un contrato laboral y así ahorrarse los seguros sociales.

Justamente, reducir la figura del falso autónomo y conseguir que todos los trabajadores autónomos económicamente dependientes puedan ver sus contratos firmados en la Seguridad Social son los retos que tiene la Subcomisión a este respecto.

 

5. Morosidad y plazo de pago a proveedores

A pesar de contar con una Ley de Morosidad, lo cierto es que los autónomos sufren los retrasos en los pagos, especialmente por parte de las Administraciones Públicas y las grandes empresas. Con la reciente aprobación de la  Ley de Contratos del Sector Público este es un tema al que se le ha puesto coto. La reforma del RETA propone un régimen sancionador con diversas propuestas que se han de debatir, como el recargo automático del 5% si el retraso sobre la fecha de pago es de menos de 30 días, del 10% si es menor de 60 días y del 20% si supera los 60 días.

 

6. Mejoras en fiscalidad

A este respecto, la Subcomisión tendrá que revisar los recientes cambios introducidos en el SII (Suministro Inmediato de Información) de facturación de IVA, así como la revisión del actual sistema de aplazamiento del IVA.

Antes de que acabe el año, la Subcomisión tiene convocadas otras seis sesiones más. El propósito, presentar al Gobierno una propuesta de reforma, con medidas concretas, y poder contar con su implementación para mediados de 2018.  El objetivo es mejorar las condiciones de los trabajadores autónomos en materia de Seguridad Social y fiscal, empezando por su sistema de cotizaciones.

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Formación digital, el talón de Aquiles de las pymes

Formación digital, el talón de Aquiles de las pymes

octubre 31, 2017

La transformación digital no es una opción y, sin formación, la realidad es que además no es posible. Disponer de perfiles con las habilidades digitales que esta transformación requiere se ha convertido en un desafío para el que no todas las empresas están preparadas.

Hace unos días, un sindicato daba la voz de alarma. La mayoría de las empresas españolas sigue sin adaptarse a la nueva era digital, concretamente solo el 23,4% de las compañías imparte formación tecnológica a sus empleados, una cifra que va descendiendo según disminuye el tamaño de la empresa y que llega a bajar hasta el 4% en el caso de las micropymes (empresas con menos de 10 empleados). Además, según los datos manejados por el sindicato, sólo el  14% de ellas cuenta con un plan concreto de digitalización.

Un escenario, el de la transformación digital, en el que como todos los expertos apuntan, la formación es clave, incluso más que la propia inversión en tecnología. Si las empresas no cuentan con profesionales que de verdad posean habilidades digitales, el uso de esa tecnología no será el óptimo y no serán capaces de afrontar los cambios necesarios.

Este es otro de los aspectos en los que las pymes españolas vuelven a suspender, ya que actualmente solo el 4% imparte formación en Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) a sus plantillas. Una cifra insuficiente y que tiene su reflejo directo en el número de trabajadores especializados en TIC en nuestro país que, en lugar de crecer, ha descendido un 4,5% en dos años.

Del 26,5% del total de trabajadores especializados en tecnología que en 2015 estaban presentes en las plantillas de las empresas españolas, en 2017 este porcentaje ha disminuido al 22%, siendo meramente testimonial la presencia de estos trabajadores especializados en las microempresas (el 3,4%). Por ello, es urgente la concienciación de las empresas ante la nueva realidad.

En esta misma línea se sitúa la Fundación Estatal para la Formación en el Empleo (FUNDAE), que también alertaba de la deficiente apuesta por la formación que hacen las empresas, de acuerdo con los datos que maneja dicho organismo y que señalan que, en 2016, el Ministerio de Empleo y Seguridad Social recaudó 1.905 millones de euros por las cuotas a la Seguridad Social que pagan trabajadores (0,1%) y empresa (0,6%) a formación.

De esta actividad formativa, según explica el propio director gerente de Fundae, Alfonso Luengo-Álvarez, “la empresa española tiende a formar a sus empleados más en sus productos y no en lo que reclama la economía en su conjunto. El esfuerzo debería estar centrado en otro tipo de habilidades más genéricas, como tecnología, idiomas, big data, ciberseguridad, etc”.

 

Ciberseguridad, una formación muy necesaria

Una de las grandes amenazas a las que se enfrentan no solo los ciudadanos, sino también los organismos y empresas de cualquier tamaño y sector es la seguridad online. En los últimos años, el creciente número de información que reside y se comparte a través de Internet ha hecho que sean numerosos los datos de valor que navegan o residen en el ciberespacio y, con ello, igual de elevado el número de ciberdelincuentes que tratan de hacerse con esta información, utilizando las técnicas maliciosas que sean necesarias.

Esta realidad fue también objeto de debate durante la presentación del V Security Innovation Day, evento en el que Pedro Pablo Pérez, director general de la unidad global de Ciberseguridad de Telefónica, alertó de que, “en la actualidad existe un déficit de dos millones de profesionales de ciberseguridad en el mundo“.

Sin duda, hacer frente a este situación no es fácil, pero sí urgente, más si cabe en el caso de las pymes que, de nuevo,  a causa de sus menores recursos económicos y profesionales, ven cómo se han convertido en uno de los blancos favoritos del ciberdelito. Diversas firmas de antivirus del mercado ya cifran en el 60% el volumen de pymes que, en 2016, sufrieron un ciberataque.

Así, además de concienciar de los riesgos que estas amenazas suponen, sus consecuencias y los mecanismos básicos con las que evitarlas, es esencial formar a la pequeña y mediana empresa en este terreno.

El espionaje industrial, la seguridad de las personas o la seguridad física en el recinto de trabajo y sus accesos, el robo o pérdida de planos y documentación, las consecuencias del entorno en los equipos informáticos, el acceso remoto a los sistemas o los derechos de autor y la propiedad intelectual son áreas en las que, por ejemplo, iniciativas como las del Instituto Nacional de Ciberseguridad (INCIBE) ya ofrece formación a pymes y autónomos.

Una formación necesaria y que, más aún en el caso de la pequeña empresa, no puede olvidarse si no queremos dejar pasar el tren de la transformación digital.

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Infografía: WhatsApp Business, una opción exclusiva para pymes

Infografía: WhatsApp Business, una opción exclusiva para pymes

octubre 30, 2017

La plataforma de mensajería instantánea WhatsApp es la aplicación con mayor presencia en los smartphones a nivel mundial. Recientemente anunció que cuenta con más de mil millones de usuarios diarios en todo el mundo, que envían 55.000 millones de mensajes desde que se levantan hasta que se van a dormir. Sin perdernos en debates sobre si WhatsApp es o no una red social, lo cierto es que es la plataforma que más se utiliza para socializar. La incorporación de los nuevos estados de los contactos ha reforzado, a juicio de muchos, su carácter de red social. No obstante, a diferencia del resto, ofrece a los usuarios un servicio exento de publicidad. ¿Cómo es esto posible? Desde que WhatsApp dejó de cobrar un euro por la descarga de la aplicación, ha buscado nuevas fuentes de ingresos lejos de los anuncios, permaneciendo así fiel a su promesa: ¡Juntos hasta que la publicidad nos separe!

El momento de su compra por parte de Facebook hizo pensar en un cambio de estrategia. ¿Potenciaría la aplicación de mensajería o acabaría con ella como con la gallina de los huevos de oro? El liderazgo de Facebook Messenger entre las de su estirpe hacía pensar en lo peor. El nuevo proyecto recientemente anunciado por WhatsApp, sin embargo, parece apuntar a un diferencial horizonte de rentabilidad. Una línea de negocio enfocada en las empresas en un momento en que éstas se desviven por encontrar el mix de canales ideal para atender y comunicarse con sus clientes y usuarios.

La compañía lleva tiempo escuchando y diseccionando multitud de historias de pequeñas y medianas empresas que utilizan WhatsApp para enviar mensajes a sus clientes de manera bastante rudimentaria, como si de un contacto más de la agenda se tratase. También ha observado la inseguridad que despiertan estos perfiles en los usuarios, que no pueden confirmar que quien les escribe es el comercio o negocio que dice ser. El análisis sosegado de estas prácticas ha desvelado la oportunidad de mejorar estas comunicaciones para explotar de una manera más eficaz las nuevas posibilidades tecnológicas actuales. En este momento se encuentra ya en fase de prueba de una aplicación específica para empresas: WhatsApp Small and Medium Business, es decir, el WhatsApp para las pymes que, como los grandes estrenos, estará disponible para cualquier sistema operativo.

 

WhatsApp para pymes que quieren dar mejor servicio

 Según la encuesta “Navegantes en la Red” realizada por AIMC este año, la casi totalidad (95%) de los internautas españoles utiliza el teléfono móvil para acceder a Internet, llegando a ser incluso –por primera vez- el dispositivo preferido para navegar por la Red. Asimismo, 9 de cada 10 usuarios utiliza WhatsApp como su servicio de mensajería principal. En este sentido, WhatsApp para pymes se presenta como una opción atractiva de las empresas para mejorar la comunicación con el cliente, a través de un medio cómodo y natural para el usuario, llegando a su terreno y pudiendo ofrecer de esta manera un trato más cercano y personalizado. ¿Será un canal demasiado cercano?

A esa pregunta trataré de responder más adelante. Pero, ¿cómo funcionará exactamente este nuevo servicio de WhatsApp? Para empezar, cualquier pequeña y mediana empresa podrá crear su perfil corporativo de manera gratuita y después a partir de ahí tendrá la posibilidad de llevar a cabo diversas acciones de comunicación como contactar con sus clientes, gestionar promociones o publicar anuncios. Además, WhatsApp ofrecerá la posibilidad de que varias personas gestionen una misma cuenta, ya que esta no estaría vinculada a un número de teléfono, sino que se creará con una cuenta corporativa de la empresa.

¿Un servicio para empresas sin coste? ¿Dónde está el negocio? En realidad son dos las soluciones que está preparando para lanzar. Una aplicación gratuita WhatsApp Business para pequeños negocios, pymes y comercios y una solución empresarial para grandes corporaciones que operen a gran escala con una cartera de clientes global. Este último es el caso de compañías aéreas, empresas de ecommerce y bancos que, sin duda, sacarán partido a la herramienta para enviar a sus clientes notificaciones importantes, como horarios de vuelos o confirmaciones de entrega de pedidos.

 

Utilidades de WhatsApp para pymes

Aunque todavía no son oficiales las funcionalidades que ofrecerá WhatsApp Business, algunos que han podido acceder a la aplicación en modo beta han constatado diversas utilidades enfocadas principalmente a mejorar la relación con sus clientes o usuarios así como la comercialización de sus servicios. Por ejemplo, podrán importar a su teléfono de empresa todo el listado de contactos que hayan creado en la app y, además, segmentar la base de datos en función del público objetivo de la empresa según sus intereses comerciales.

Utilizar WhatsApp para pymes como herramienta de mensajería instantánea con los clientes abre un mundo de nuevas posibilidades de interacción tanto del lado de la comunicación como de la promoción: envío de ofertas y descuentos personalizados, sorteos online, invitaciones a eventos, información sobre el estado de los pedidos, respuestas de atención al cliente y servicios posventa mejorados. En definitiva, se consigue mantener una comunicación constante y cercana con el cliente manteniéndolo al día de todas las novedades de la empresa. El cliente, por su parte, tiene asegurada una comunicación bidireccional y la información de primera mano.

Las empresas también podrán crear listas de difusión y grupos dentro de la aplicación para dirigir la información de manera segmentada a su público objetivo. La sencillez de uso es uno de los signos de identidad de WhatsApp y también estará presente en esta nueva app. La publicación de contenidos será muy fácil, pudiendo compartir archivos pdf, documentos, hojas de cálculo, presentaciones de productos o anuncios interactivos con un simple mensaje. Aparecerá siempre visible el horario de trabajo del negocio y se podrá establecer un mensaje automático para cuando se contacte fuera de las horas de atención al cliente.

Y no solo eso, WhatsApp ofrecerá a los profesionales estadísticas detalladas sobre su cuenta entre las que se incluirán informes con los mensajes enviados y recibidos con éxito, número de clics y de contactos conseguidos, etc. La aplicación permitirá a las cuentas corporativas enviar mensajes estructurados basados en plantillas básicas sobre las que podrán incluir texto, botones e imágenes. También se introducirá la traducción de mensajes a otros idiomas con vistas a funcionar en empresas multinacionales y globalizar el servicio.

 

Seguridad y privacidad para el usuario

WhatsApp entendió hace mucho que la seguridad y la privacidad son especialmente importantes cuando se trata de gestionar las comunicaciones personales. La interacción con la empresa es un ámbito que ha de ser tan protegido o más porque el usuario puede sentirse más vulnerable. Las empresas, antes de empezar a comunicarse con sus clientes, tendrán que preguntarles mediante un formulario si quieren ser contactados e informarles de qué se hará con los datos que proporcionen. Una vez que las empresas elijan su nombre de usuario no podrán volver a cambiarlo, aunque si se permitirá cambiar la imagen, cumpliendo siempre las condiciones de uso de WhatsApp. Las empresas podrán gestionar la verificación de sus cuentas, que será visible mediante una insignia o tic de color verde junto al nombre para garantizar que se trata de una cuenta oficial y evitar posibles confusiones entre los usuarios.

Cuando un cliente se ponga en contacto con la empresa los mensajes que envíe aparecerán en color amarillo y no se podrán borrar. Además, las conversaciones quedarán grabadas para evitar posibles conflictos. Por su parte, los consumidores podrán bloquear y reportar como spam el contenido que se les envíe. Por lo tanto, y respondiendo a la pregunta de si será demasiado cercano o entrometido, WhatsApp para pymes será un canal elegido por los usuarios por su comodidad y sencillez, siempre que se adapte a sus necesidades y no trascienda sus intereses. Pero eso ya, como siempre, dependerá del uso que de la aplicación haga la empresa en cuestión, de los objetivos que se plantee y de la sostenibilidad de los mismos.

 

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